Les fusions géantes se sont multipliées, mais peu de multinationales sont véritablement globales

« Les fusions géantes se sont multipliées, mais peu de multinationales sont véritablement globales Les vagues de fusions et d’acquisitions d’entreprises auront été l’un des traits marquants du capitalisme de la fin du XXe siècle.

En 1981, près de 200 fusions dans le monde avaient modifié la propriété de 200 milliards de dollars d’actifs. En 1995, on enregistrait 4 300fusions transnationales pour une valeur de 187milliards de dollars, et jusqu’à 6300 opérations (720 milliards de dollars) en 1999.

Près de la moitié (48 %) des opérations réalisées en 1997 en Europe ont réuni des firmes de nationalités différentes.

Des compagnies multinationales de très grande taille ont regroupé leurs actifs : on a enregistré en 1999 109 opérations géantes de fusion, d’acquisition, de prise de participation ou de création de sociétés communes de plus d’un milliard de dollars, et 175 opérations en 2000.

Les principales opérations ont réuni Vodafone et Mannesmann, France Telecom et Orange, Vivendi Seagram et Canal +, Zaneca et Astra, BP Amoco et ARCO, Unilever et Bestfoods, Rhône-Poulenc et Hoechst, Ford et Volvo, Exxon et Mobil, Renault et Nissan, Daimler et Chrysler.

Les principaux secteurs concernés sont les télécommunications, la banque, les industries pétrolières, pharmaceutiques, l’électronique et l’automobile.

La vague des fusions géantes s’est ralentie en 2001.

En Europe, Bruxelles y a parfois opposé son veto. Surtout, plusieurs fusions transnationales ont fait baisser la valeur boursière des nouveaux groupes ainsi constitués et ont fait chuter les bénéfices. Fusions et confusions La presse spécialisée a commenté ces fusions géantes comme une marche vers la world company, la firme de taille mondiale, semblant rejoindre ainsi l’idée que les multinationales deviennent « globales » c’est-à-dire avec une production, un système d’innovation, des sources de financement et un recrutement des cadres dirigeants véritablement multinationalisés.

Jugement peut-être un peu rapide. Rien que parmi les cent plus grandes multinationales du monde, les écarts de taille sont considérables : en 1999, les actifs de Bridgestone, la centième, étaient vingt-six fois moindres que ceux de la première, General Electric (405 milliards de dollars).

Mais surtout, la taille obtenue à l’issue d’une fusion ne signifie pas pour autant que la firme va adopter une stratégie globale.

D’une part, plus de la moitié des fusions n’atteignent pas les résultats économiques attendus et un tiers sont de véritables échecs.

D’autre part, la recherche par la firme de la taille mondiale dans son secteur n’est que l’une des motivations de ces opérations géantes.

Elles sont aussi dictées par des stratégies de pénétration des marchés pertinents (marchés émergents, marché unique européen), par la réduction des coûts, le recentrage des firmes sur leur métier de base, les économies d’échelle, la synergie des activités, l’élimination des surcapacités de production et parfois même par des objectifs purement financiers ou une volonté de pouvoir et de prestige de la part des managers. Les multinationales les plus globales en 1999, selon le chiffre d’affaires réalisé à l’étranger, la part des salariés étrangers dans les effectifs et le nombre de pays d’implantation, étaient Thomson Corp., Nestlé, ABB, Electrolux, Roche Group, British American Tobacco, Unilever, Seagram, Akzo Nobel, Cadburry Schweppes, L’Air liquide, Glaxo.

Toutes n’ont pas été impliquées dans la vague de fusions de la fin des années 1990.

S’il est donc certain que les fusions peuvent être l’un des vecteurs des stratégies globales de certaines multinationales, elles n’en sont pas l’unique ingrédient.

Les multinationales globales ont, en outre, une vision mondiale des marchés et de la concurrence, défendent leurs parts de marché et rentabilisent leurs actifs à cette échelle. Elles coordonnent leurs activités localisées dans de nombreux pays d’accueil grâce aux technologies de l’information et avec des modes de production flexibles.

Elles délocalisent et relocalisent leurs activités en fonction de la. »