Le contrôle de gestion et la performance organisationnelle

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La budgétisation21 permet d’édifier les prévisions au sein de l’entreprise et elle est spécifique à chaque entreprise en fonction de nombreux paramètre tel que la taille. Nonobstant, la budgétisation porte généralement sur les éléments du cycle d’exploitation (ventes et achats, stocks, dettes et créances, trésorerie). La budgétisation se doit d’inventorier toutes difficultés auxquelles l’entreprise est susceptible de faire face. C’est notamment la raison pour laquelle la conception budget commence prélude par le budget des ventes (les contraintes y étant très élevées). C’est sur la base du budget des ventes que les autres budgets sont établis tels que la production ou l’approvisionnement. Il est vrai que la budgétisation n’est pas régit par une norme universelle, cependant des principes de base subsistent. Si l’on se réfère aux différents centres de responsabilité, les centres de coûts établissent leurs prévisions en fonction des charges prévisionnelles. Ces charges sont ensuite répertoriées selon leur nature, facilitant ainsi la comparaison entre les charges prévues et les charges réalisées. Les centres de chiffre d’affaires est tenu d’établir des prévisions quant aux quantités à vendre mais aussi frais commerciaux requis. Les centres de profits sont tenus de prévoir les coûts liés au fonctionnement, mais également les bénéfices éventuels. Quant aux centres d’investissement, ils intégreront les éléments de profit mais également la quote-part des prévisions d’investissements. La budgétisation comprend, à la fois, la collecte des informations prévisionnelles concernant les mouvements en quantités prévues (ex. : Quantité à produire, quantité de matières premières à acheter) et leurs valorisations en éléments monétaires (ex. : Valorisation des quantités en éléments monétaires) (b) Le contrôle budgétaire : Le contrôle budgétaire22 est le processus par lequel une entreprise s’assure qu’elle a atteint ses objectifs à travers la comparaison régulière, en terme financier, des revenues et des dépenses qui s’en suivent. Il est synonyme non seulement de la maîtrise du budget pour assurer le pilotage de la performance mais également de la maîtrise de la performance par le budget. Un écart calculé (même s’il est favorable ou positif) doit faire l’objet d’analyse de ses causes, de situer les part de responsabilités et si besoin est de mettre en avant les mesures correctives à entreprendre pour réduire l’écart décelé. Il faudra alors remettre en cause toutes les prévisions 21 Ragaigne, Aurélien, Tahar, Caroline, D. (2019) ; « Le contrôle de gestion » ; 1ère éd. Gualino; p. 54 22 Ragaigne, Aurélien, Tahar, Caroline, D. (2019) ; « Le contrôle de gestion » ; 1ère éd. Gualino; p. 58 38 et les réalisations. Un écart est défavorable lorsqu’il réduit le résultat, il est favorable lorsqu’il accroît le résultat. Différents écarts peuvent être calculés :  Les écarts sur charges directes : L’écart total se rapporte au gap entre le coût réalisé et le coût initialement prévu pour un facteur de production (matière, main-d’œuvre etc.). L’écart total doit être fractionné sous-écarts pour une analyse plus pertinente.  Les écarts sur charges indirectes : Le calcul d’écart sur charges indirectes diffère de celui des écarts sur charges directes du fait que les charges indirectes comprennent une part fixe. Les écarts sur chiffre d’affaires : correspondent au décalage entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre d’affaires préétablis. Deux sous écarts peuvent en résulter, l’écart sur prix de vente et l’écart sur volume (ou quantité).  Les écarts sur marge : Les écarts sur marge portent sur des marges calculées sur la base de coûts préétablis. (c) Articulation des budgets :  Le budget des ventes : Etape incontournable du processus budgétaire, il n’est pas rare que le budget des ventes en constitue le point d’amorce. En effet, le principal obstacle auquel les entreprises font souvent face est fortement liés aux ventes. Le budget des vente résulte de la combinaison des prévisions commerciales (tendances du marché, évolution des besoins des clients, évolution prévisionnelle des prix, la capacité de production) et de la stratégie commerciale dans l’optique de pouvoir déterminer le chiffre d’affaires. Elle tient donc compte des contraintes internes et des contraintes externes imposées par le marché (clients, concurrents) et de la conjoncture économique. Deux grandes approches statistiques permettent de déterminer la tendance des ventes passées: l’ajustement par la méthode des moyennes mobiles et l’ajustement par la méthode des moindres carrés. À partir de cette tendance, des prévisions sont établies. La gestion de la production : L’objectif de la gestion de production est de mettre en place une organisation efficace de la fabrication des produits. Il s’agit d’anticiper, d’optimiser et de contrôler les flux de matières, de sous-ensembles ou de composants qui traversent le système de production pour y être transformés en produits intermédiaires et finis. C’est une prévision chiffrée du programme de production qui peut être confrontée à des contraintes de marché et/ou des contraintes techniques (internes). Pour faire correspondre l’offre à la demande prévisionnelle de manière optimale, il est nécessaire de prendre en compte les contraintes de production. Le programme de production 39 optimal est celui qui permet de générer la marge sur coût variable maximale compte tenu des contraintes du marché (ventes maximales ou minimales) et de celles liées à la production (capacité de production estimée en fonction des inputs ou des outputs). En effet, les charges fixes sont constantes pour une structure de production donnée. Il peut y avoir une contrainte unique ou plusieurs contraintes de production. Dans tous les cas, on va chercher à maximiser une fonction économique, qui est une fonction linéaire. Pour cette raison, on parle de programmation linéaire.  La gestion des approvisionnements : La gestion des approvisionnements procure à l’entreprise les biens non durables dont elle a besoin pour son activité, sur la base de la nomenclature de production. Il peut s’agir de matières premières, de marchandises ou d’autres approvisionnements. L’objectif de la fonction (ou du service) approvisionnement consiste à fournir la quantité nécessaire de matières premières, de marchandises (ou d’autres approvisionnements), au niveau de qualité exigé, au bon moment et en optimisant les coûts. Gérer les approvisionnements implique donc de gérer les stocks des articles concernés et il est notamment important pour une entreprise d’avoir un stock de sécurité pour passer outre les ruptures.  Le budget des investissements : Le budget des investissements permet à l’entreprise de s’assurer qu’elle est de force à atteindre l’objectif de production, fondés sur la base du budget des ventes. Le budget des investissements, sur la base des données issues du plan d’investissement, expose un suivi minutieux des dépenses au niveau de chaque responsable de centre. La planification du budget s’effectue sur une période de temps s’étalant entre cinq ans (5) à sept ans (7) suivant les besoins et les moyens dont dispose l’entreprise. Cette planification s’édifie au moyen du plan de financement, un état financier qui répertorie les emplois et les ressources de l’organisation de manière prévisionnelle sur une durée plus moins longue en fonction de la stratégie de l’entreprise.  Le budget de trésorerie: C’est le budget qui permet de centraliser et de schématiser l’enchaînement des budgets précédemment cités, il s’agit surtout de la conversion des charges et des produits de ces-dit budgets en encaissements et décaissements. C’est une phase indispensable à la gestion budgétaire d’autant plus qu’il faut in fine des documents de synthèse prévisionnels permettant de clore toute la démarche budgétaire.